一、助力企業(yè)凝聚一心達(dá)成目標(biāo)
人們對人力資源（HR）的認(rèn)知存在諸多誤區(qū)。在一些人眼中，HR僅是負(fù)責(zé)組織面試、處理員工入職離職手續(xù)、辦理社保以及統(tǒng)計考勤的部門，所從事的都是較為瑣碎的事務(wù)性工作。更有甚者，對HR心存偏見，將其視為老板的“眼線”，認(rèn)為HR是扣工資的幫兇，是裁員時的“劊子手”，覺得HR不可信任，與HR交流需格外小心。部分老板也認(rèn)為HR部門價值有限，甚至覺得可以撤銷該部門。同時，不少HR自身也對工作缺乏熱情，覺得自己只是執(zhí)行者，在公司中缺乏話語權(quán)。
出現(xiàn)這些不同看法的原因主要有兩方面：一方面，公司負(fù)責(zé)人及其他業(yè)務(wù)人員不了解HR對他們的意義，不知如何有效利用HR；另一方面，HR自身的專業(yè)度不足，未能充分展現(xiàn)自身價值。那么，HR到底對企業(yè)有何作用呢？
要深入理解HR在企業(yè)中的作用，需先了解這一職業(yè)的起源。
19世紀(jì)末，美國勞工問題極為尖銳，罷工頻繁，十幾年間罷工次數(shù)高達(dá)一萬多次，參與工人數(shù)量達(dá)幾百萬人，造成大量人員傷亡，引發(fā)社會動蕩。歐洲當(dāng)時也面臨類似情況。面對如此形勢，企業(yè)主和政府壓力巨大，他們開始思考如何避免激烈的勞資沖突，在企業(yè)發(fā)展的同時滿足工人需求。
僅靠工廠的勞動管理者顯然無法解決問題。當(dāng)時工廠雖有人事部門，但僅負(fù)責(zé)員工招募和日常管理工作，面對尖銳的勞資矛盾，這些人事部門人員束手無策。企業(yè)主們意識到，要緩解勞資沖突，實現(xiàn)企業(yè)健康發(fā)展，必須建立一套有效的政策和機(jī)制。于是，他們組建管理協(xié)會，探討如何通過體系化制度管理員工，避免沖突。在此背景下，20世紀(jì)初，“人力資源”概念應(yīng)運而生，相關(guān)學(xué)術(shù)理論也逐漸形成。
HR部門與公司業(yè)務(wù)部門的關(guān)系，猶如八卦圖中的陰陽魚：業(yè)務(wù)部門是陽，負(fù)責(zé)“打仗”、占領(lǐng)市場，若人員管理跟不上，員工內(nèi)部矛盾頻發(fā)、人心渙散、消極怠工，業(yè)務(wù)就難以推進(jìn)；HR部門是陰，其職責(zé)是平衡企業(yè)和員工關(guān)系，凝聚人心，讓企業(yè)上下一心，朝著共同目標(biāo)努力，從而在組織層面確保戰(zhàn)略落地、計劃達(dá)成。
那么，HR如何確保戰(zhàn)略落地和計劃達(dá)成呢？
傳統(tǒng)人力資源管理包含招聘、薪酬、績效、培訓(xùn)、員工關(guān)系和人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃六個模塊。每個模塊都有完整體系，從不同角度保障企業(yè)對員工的有序管理。以招聘為例，招進(jìn)來的人在價值觀上必須與企業(yè)契合匹配，若不匹配，即便再優(yōu)秀也不能錄用。華為在這方面做得很好，明確告知應(yīng)聘者：公司以奮斗為本，提倡艱苦樸素，若應(yīng)聘者愿意奮斗甚至拼命，就歡迎加入；若追求事少錢多離家近，就不要來。按照這樣的標(biāo)準(zhǔn)招進(jìn)來的員工，就不會怕辛苦，不會因加班而牢騷滿腹。
通過這六個模塊的工作，HR部門會成為企業(yè)的“方向盤”“加油站”和“紅綠燈”。
作為“方向盤”，HR部門需從業(yè)務(wù)目標(biāo)角度思考和制定人力資源發(fā)展戰(zhàn)略。
作為“加油站”，HR部門通過薪酬設(shè)計、績效考核、培訓(xùn)、員工關(guān)系等模塊建立完整激勵機(jī)制，解決員工后顧之憂，讓他們?nèi)σ愿跋蚯皼_。例如，平安集團(tuán)的企業(yè)大學(xué)為員工提供完善的培訓(xùn)和認(rèn)知成長課程體系，保障員工生產(chǎn)力提升。
作為“紅綠燈”，HR要確定企業(yè)人力資源經(jīng)營規(guī)則，制定公司“鐵律”，確保大家勁兒往一處使，避免走偏。比如，平安集團(tuán)在人力資源管理上有“火爐原則”，不管是誰，只要觸犯“鐵律”，都要被開除。
因此，HR部門絕非可有可無，它在落實企業(yè)戰(zhàn)略、推動組織變革、提升企業(yè)自身能力和競爭力等方面可發(fā)揮重要作用。
二、促進(jìn)公司不同角色人員相互理解
HR在公司中常需扮演多重角色：有時是老板及業(yè)務(wù)管理者的親密伙伴，協(xié)助解決組織和員工問題；有時像咨詢顧問，跳脫出來理性看待老板和業(yè)務(wù)管理者需成長突破之處，并及時引領(lǐng)；有時是企業(yè)制度和理念的堅定執(zhí)行者，保證企業(yè)發(fā)展不偏離主線；有時又是企業(yè)文化的布道師，用文化照亮企業(yè)前行和員工成長方向。
無論扮演什么角色，HR都是管理者和員工之間的橋梁，讓他們相互理解、緊密配合，這也是很多人覺得HR工作難做的原因。那么，如何在兩者之間尋找平衡？是呈現(xiàn)兩副面孔，還是只做傳聲筒？
實際上，對HR來說，老板和員工都是客戶。從客戶導(dǎo)向思維出發(fā)，會發(fā)現(xiàn)盡管老板和員工職位有差異，但需求內(nèi)核一致——企業(yè)發(fā)展和個人發(fā)展和諧統(tǒng)一，公司健康持續(xù)經(jīng)營。
在這一共同目標(biāo)指引下，HR面對客戶（老板和員工）時，通常要把握兩個維度內(nèi)容。
首先，要懷揣好奇，透過表面，深挖老板或業(yè)務(wù)團(tuán)隊面臨的核心問題。這個問題可能是他們說出來的，也可能是沒說出來的，需要HR去觀察和挖掘。
其次，要管理客戶的預(yù)期。無論是老板還是員工，他們從自身視角看問題，會有一些不切實際或不合理的期待。HR要站在專業(yè)角度，用心聆聽，及時表達(dá)自身洞察，帶他們換個維度思考，看清問題本質(zhì)，找到最佳解決辦法。
老板和員工作為HR的客戶，其實是一個利益共同體，是一體兩面，而非對立關(guān)系。HR要讓他們彼此看見，融合在一起，實現(xiàn)共贏。
例如，老板抱怨員工不愛公司，沒有主人翁意識，HR就要帶著老板換位思考，一起探索員工訴求，找出讓員工產(chǎn)生不好體驗、無法形成主人翁意識的原因。同時，HR也可以展示有主人翁意識的員工行為，通過一系列活動在公司形成榜樣力量，讓老板看到并非所有員工都缺乏主人翁意識。這樣，就能幫老板建立全面客觀的認(rèn)知，避免困在片面認(rèn)知里被情緒左右。
再如，員工抱怨公司不考慮需求，HR一方面要了解員工哪些需求被忽視；另一方面，要讓員工看到公司已提供的支持，從全面福利政策到培訓(xùn)機(jī)會，從業(yè)務(wù)支持到晉升空間等，讓員工意識到之前沒注意到的收獲。
HR應(yīng)成為公司樞紐和凝聚力核心，需拉通不同角色對一件事的認(rèn)知，把大家擰成一股繩，使公司內(nèi)部保持動態(tài)平衡。然而在現(xiàn)實中，很多HR沒有從專業(yè)視角看待問題，反而一味迎合、討好老板或抱怨員工，導(dǎo)致他們無法形成合力。
HR的天然使命是協(xié)助企業(yè)管理者完成業(yè)績規(guī)劃，實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，即幫助企業(yè)成功，而非依附討好老板。但如果定力不足，HR會擔(dān)心因未滿足老板要求而無法在公司生存，從而慌張恐懼，無法發(fā)揮專業(yè)價值。
那么，HR如何擁有足夠定力呢？對HR各模塊專業(yè)技能的扎實掌握、對業(yè)務(wù)的深入理解、對方法論的深刻認(rèn)識等，是HR形成專業(yè)定力的基礎(chǔ)，這些是HR的硬技能。除此之外，HR的軟實力，即洞察人、理解人以及與人溝通的能力，也十分關(guān)鍵。
HR的軟實力并非完全基于性格自然形成，難以培養(yǎng)。實際上，向內(nèi)看是提升軟實力的好方法。
向內(nèi)看，即借助職業(yè)，在磨礪中感知自身獲得的滋養(yǎng)，面對挫折時也能看到自身成長。向內(nèi)看，會讓人懂得人與人之間存在關(guān)系是因為相互成就，而非單向付出或索取。這種對關(guān)系的感知會遷移到工作中。其實，HR的工作并非單向交付，不是完成一個任務(wù)就接著完成下一個任務(wù)，而是遇到的問題背后都有深層而復(fù)雜的原因。能夠處理好內(nèi)外之間、彼此之間的相互融合，正是HR的智慧所在。有些HR難以在企業(yè)中發(fā)揮作用，原因并非職業(yè)技能不夠，更多是因為難以洞察人與人之間關(guān)系的核心。
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